30.10.2015 Les orientations de la PDG pour le mandat 2015-2019

La présentation à notre Conseil de vos orientations est pour nous l’occasion de repréciser notre vision de l’entreprise et de son avenir. Nous souhaitons que ces réflexions soient vues comme une première contribution, en réaction à votre annonce d’une concertation interne début 2016 en vue d’élaborer un nouveau Plan.
La RATP n’est pas une entreprise comme les autres. Son statut d’entreprise publique nationale, son caractère intégré autour des trois grands métiers que sont l’exploitation, la maintenance et l’ingénierie, l’expérience qu’elle a acquise et qui en fait un acteur de référence dans le monde, sa place de 2^ème employeur de la région-capitale sont à nos yeux autant d’atouts à défendre et à valoriser.
Avec la RATP, l’Etat français dispose d’un instrument privilégié pour orienter ses politiques sur le plan social, économique et écologique dans un contexte où le défi posé à notre pays est de sortir de la crise.
Cela ne pourra se faire qu’en rompant avec les logiques d’austérité fondées sur la réduction des dépenses publiques et la baisse du « coût du travail ». Si elle a permis de reconstituer les marges des grands groupes, cette politique n’a en effet pas permis de diminuer le chômage, ni de faire redémarrer la croissance, ni de réduire les déficits publics. Il faut donc en changer, et la RATP peut être un des bras armés de la relance. Cela passe :

• Par le maintien dans la durée du haut niveau d’investissement qui a été tenu ces dernières années par notre entreprise et que nous avons soutenu.
• Par une contribution encore plus active à la reconstruction d’une filière industrielle des transports, tous modes confondus, de la conception des matériels jusqu’à leur recyclage en passant par leur rénovation, en intégrant les exigences de la nécessaire transition énergétique.
• Par un changement de cap sur l’emploi et de vrais efforts sur les qualifications.
• Par une politique salariale volontariste s’inscrivant dans l’amélioration du pouvoir d’achat salarié et la relance de la consommation des ménages, à l’inverse du gel de la valeur du point pratiqué cette année malgré les résultats financiers exceptionnels.

Ces propositions, que nous avons eu l’occasion de formuler il y a un an lorsque votre prédécesseur avait fait le même exercice, permettront de contribuer à trouver le chemin d’une nouvelle croissance saine et durable et à remettre la société sur les rails du progrès.
Depuis un an, l’événement majeur a été la négociation du contrat avec le STIF pour les 5 ans à venir, mais c’est surtout l’échéance de libéralisation du réseau bus qui s’est rapprochée.
Nous sommes tous d’accord pour dire qu’il faut anticiper ce changement majeur qui nous est imposé et ne pas le subir. Mais pas de n’importe quelle manière !
Aujourd’hui, la question de la concurrence et de notre compétitivité n’est abordée qu’à travers un prisme unique : la baisse de nos coûts de production.
Or, cette orientation – que vous proposez de poursuivre – a des effets néfastes sur plusieurs plans :

• D’une part, elle conduit à remettre en cause notre modèle social, notamment en s’attaquant aux conditions de travail des personnels. Modèle social qui, rappelons-le, est une condition de l’attractivité de notre entreprise et donc du renouvellement de ses compétences et savoir-faire.

Alors que l’un des chantiers proposé par votre prédécesseur était de faire de la santé et de la qualité de vie au travail des salariés une priorité, on ne peut que constater que l’absentéisme pour maladie et l’inaptitude augmentent. Conséquence de la faiblesse des salaires, beaucoup de jeunes agents rencontrent d’immenses difficultés dans leur vie quotidienne. Le mal-vivre au travail progresse de façon préoccupante. La remontée significative des conflits sociaux, notamment à BUS et à la maintenance, est aussi un signal d’alerte. Au total, la politique de ressources humaines apparaît comme un véritable échec !

• Mais d’autre part, cette politique tend aussi à peser négativement sur la qualité de service. Car en poussant à réduire partout les effectifs, et alors que les exigences contractuelles se sont encore renforcées, elle nous met de plus en plus dans l’incapacité d’assurer nos missions et de faire face à nos engagements. C’est particulièrement vrai sur le réseau de surface, là où l’enjeu de compétitivité est le plus fort et le plus immédiat.

C’est pourquoi nous proposons de modifier radicalement la façon d’aborder le défi de l’ouverture des réseaux à la concurrence. Dans l’intérêt des salariés, mais aussi des usagers, il faut sortir les dépenses de personnel de l’équation, ce qui passe par un socle social harmonisé par le haut et applicable à toutes les sociétés de transport public opérant sur le territoire francilien. Ce socle comporterait deux volets : Un statut commun des salariés du transport public ; et un texte législatif cadrant les conditions de travail.
Certes, cela relève en premier lieu de la responsabilité des pouvoirs publics. Mais la RATP a aussi un rôle à jouer. Nous ne pouvons pas en effet rester comme aujourd’hui l’arme au pied, sous peine d’assister impuissants au triomphe du modèle « low cost » dans les transports publics. L’intérêt de la RATP comme entreprise est ici convergent avec celui de ses agents, car sans garde-fou social, elle ne peut qu’être perdante dans une course au « moins-disant ». Dans le passé (par exemple à l’occasion du vote de la loi ORTF ou de celle sur le Grand Paris), l’entreprise a démontré sa capacité à agir pour peser sur les décisions politiques. L’enjeu est le même aujourd’hui sur le sujet des conditions de l’ouverture à la concurrence. Nous devons prendre l’initiative !
Enfin, nous plaidons pour une réorientation de la politique de groupe en donnant la priorité à l’amélioration de la qualité de service et au développement en Ile-de-France.
Du côté des filiales, la situation de SYSTRA est plus que satisfaisante, et on ne peut que se féliciter que la solution – que nous avions été au départ les seuls à défendre – de création d’une grande entreprise d’ingénierie faisant coopérer RATP et SNCF ait prévalu en 2010, à l’inverse des scénarii de divorce qui avaient alors été évoqués.
Les choses sont en revanche différentes pour RATP Dev qui coûte aujourd’hui très cher et rapporte peu :

• Après 370 millions € de dotations en capital versés en 12 ans par l’EPIC à sa filiale, on parle maintenant de rajouter 25 millions € par an, sans oublier un prêt de la maison-mère de 150 millions €.
• Tout ça pour une remontée de cash à l’EPIC plus que modeste : 2,5 M€ de dividendes prévus en 2015 ; 16,5 M€ en 2020 si tout va bien.

Nous posons donc la question : le jeu en vaut-il la chandelle ? Rappelons que 25 millions € par an, c’est de quoi financer 400 emplois, et par exemple de combler le manque d’effectifs dans les départements qui tirent la langue pour atteindre leurs objectifs.
« Il faut trouver de nouveaux relais de croissance » avez-vous affirmé. Mais, comme nous l’avions déjà noté lors du vote du PMT de la filiale en août, le principal relais n’est-il pas ici, en Ile-de France ? Ce qui est en effet le territoire historique de la RATP est appelé à accueillir de nouvelles dessertes avec l’étalement de la zone urbaine, le projet du Nouveau Grand Paris et le maillage par bus qui l’accompagnera. Il ne faut pas laisser tout cela aux groupes privés.
Nous proposons donc de réorienter notre stratégie sur deux aspects :

• Donner la priorité au développement en Ile-de-France. Sur cette zone, l’EPIC doit être désigné comme le seul opérateur du groupe, en premier lieu pour répondre aux appels d’offres du T9 et de la ligne 15, à l’inverse des velléités actuelles de confier ces dessertes à RATP Dev.
• Changer le modèle de gestion pour RATP Dev. Notamment en mettant un terme à la stratégie boulimique d’acquisitions qui grève l’endettement de cette filiale et du groupe, au profit d’une croissance plus raisonnable et auto-financée.

Nous pensons également qu’il convient de lever les ambiguïtés qui existent sur la place qu’on entend donner à l’EPIC au sein du groupe. Nous avons souligné que l’intégration des fonctions au sein de l’entreprise est un facteur important de synergies et donc un atout à préserver. C’est aussi la condition pour assurer le financement et la pérennité d’activités structurellement déficitaires mais fondamentales comme la recherche (qui devrait être redynamisée).
Le périmètre de l’EPIC ne doit donc pas être réduit au périmètre du seul contrat STIF. Encore moins aux missions placées hors du champ concurrentiel. Faute de quoi l’EPIC sera réduit demain au seul GDI, c’est-à-dire à une entreprise de 1800 personnes. Dans ce sens, les projets de sortie d’activités de l’EPIC doivent être abandonnés, en particulier ceux concernant le secteur de l’ingénierie. Ixxi, qui travaille essentiellement pour l’EPIC, doit au contraire y être réintégré.
 
Telles sont les remarques et propositions que nous voulions soumettre à notre Conseil.